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管理人员最佳选拔方式
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在《管理的实践》一书中,彼得。德鲁克指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业身上依然有效,实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准,即使在管理水平较为领先的西方企业那里,选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的“秘诀”

在寻找最可信赖的方式之前,让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察,他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀:慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题,在他的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而非公司政策的研究。有一次,会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时,令德鲁克颇为不解。对此,斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不要发生失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科是房地产企业。房地产项目周期非常长,一般需要5年左右,因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀,而万科不仅满足了自身的人才需求,还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中,职业的管理者源源不断地涌现?

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年,在集团人力资源部的牵头下,根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核,万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍,这个队伍包括两部分,一部分是从基层上升到中层的大概500人,一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人,万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定针对性的发展计划,如轮岗、双向交流等。对于50人,万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等,在对其能力加以了解的同时,也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间,公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场,考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是,在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前,公司有较多的时间来考察他们,员工也能得到大量的实践机会,因此,公司很容易找出那些一贯业绩优异,且确有管理能力的人选,在公司用人之际,予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动,万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
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